An-Rose Vandewinckele over leiderschap: “Leiderschap is niet mensen afhankelijk maken.”

An-Rose Vandewinckele staat sinds 2009 aan het hoofd van Levanto, een sociale onderneming met meer dan  500 medewerkers.an-rose (2)

“Mijn visie is dat iedereen leider is en dat iedereen keuzes kan maken voor zijn of haar eigen leven en in relatie tot anderen. Dat is de kern. Als mens kan je impact hebben. Leiderschap is dus impact hebben, stimuleren, motiveren vanuit jezelf. Dat heeft op zich niets te maken met de hiërarchische lijn. Leiderschap is niet mensen afhankelijk maken. Dat heb ik geleerd na mijn periode bij Kids. Toen ik daar vertrok is het enkele jaren niet goed gegaan. Ik was daar eigenlijk te belangrijk. Nu draag ik daar meer zorg voor. Leiderschap moet gedeeld worden. Het is een oefening in delen, in mensen sterker maken. Als mensen zich nu afhankelijk opstellen, dan ontneemt mij dat zuurstof.”

“Leiderschap is voor mij vragen stellen om zo mensen te laten nadenken en bewuster te maken. “Waarom bestaan wij? Waarom bestaat Levanto? Wat verbindt ons?” Ik wil dat duiden en uitstralen. Ik laat ook bewust dingen los. Als het dan niet goed loopt, dan kunnen we daarvan leren. Dat is interessanter dan op voorhand alle antwoorden hebben en alles vast te leggen in procedures. Ik geloof echt niet in leiderschap vanuit angst en macht. Als ik daar op aangesproken word, dan kan ik me wel ongelukkig voelen. Alsof ik het zou doen voor de macht. Soms krijg je dat wel op je boterham.”

“Uiteraard zijn visie en missie ook belangrijk in leiderschap. Maar het is belangrijk dat de mensen dat zelf doen. Het nieuw strategisch plan wordt gemaakt door heel de organisatie en niet door het beleidsteam alleen. Ook de arbeiders en de externe stakeholders doen mee. Dat is echt mijn ding. Ik ben er ook 100 % zeker van dat de strategie zal kloppen met wat ik wil. Dat is een kwestie van vertrouwen geven en hebben.”

Voor een volledig verslag van het leiderschapsinterview: 2013-04 Leadership Interview An-Rose Van de Winckele.

Any comment?

Posted in 16. Spirituality & sustainability, 2. Shared & collective, 3. Self-determination & motivation, Dutch, Leader interviews & opinions | Tagged , , , | Leave a comment

Het einde van de alleenheerser – co-leiderschap

Deze tekst verscheen als opiniestuk in het Belang van Limburg op 22-23 juni

Wat hebben 2 biermerken, 4 kranten en een uitgeverij, nutsbedrijven en een tophotel in Nederland met elkaar gemeen? Ze worden allemaal geleid door Belgen. Verrassend? Niet volgens Gerd de Smyter die in zijn boek ‘Belg in de Boardroom’ stelt dat Belgische managers steeds vaker Nederlandse bedrijven leiden. Hun succes zou te wijten zijn aan een leiderschapsstijl die zijn wortels heeft in onze cultuur. Wetenschappelijk cijfermateriaal bestaat er niet dat er een “Belgische” leiderschapsstijl bestaat die vandaag meer gewaardeerd wordt dan vroeger, maar onlogisch klinkt het niet.

Leiderschap is niet meer wat het geweest is. De complexiteit in het bedrijfsleven is drastisch toegenomen en dat vraagt om een ander soort leiderschap. De dominante, extraverte, charismatische, heroïsche leider, die zegt ‘volg mij, alles komt goed’ redt het niet meer. Het rijk van het genie met zijn masterplan en zijn duizend helpers komt langzaam maar zeker ten einde. Wie durft zijn lot vandaag nog in de handen leggen van één persoon?

Er dringt zich dus een ander beeld op: dat van iedereen leider! Leiderschap is collectief en gedeeld en maakt abstractie van hiërarchie, zoals in een jazzband.  Het is een complexer beeld voor een complexere wereld. Succes in organisaties wordt meer en meer bepaald door samenwerking tussen stakeholders op voet van gelijkheid. Een beetje zoals in co-ouderschap. Co-ouderschap is elkaars ouderschap erkennen.  Als ouders strijden voor “de lead”, is het kind het kind van de rekening. Als een van hen afstand doet van zijn of haar ouderschap? Idem dito. Enkel als ze er in slagen hun “leiderschap” te delen, dan kan hun kind floreren in een rijk eco-systeem waarin ook oma’s en opa’s, trainers en coaches, meesters en juffen een stuk leiderschap dragen. Ook gedeeld leiderschap werkt zo.

Dit is niet de gemakkelijkste weg. Gedeeld leiderschap is een werk met vallen en opstaan, conflict en overleg, vasthouden en loslaten en is nooit af.  Het vereist dat je niet altijd wilt scoren, dat je rekening houdt met de anderen, dat je pragmatisch bent, diplomatiek, om kan met instabiliteit en crisissen, en loskomt van rationele planning en sturing.

Onderdanig
De Belgische CEO’s in Nederland van Gerd De Smyter stellen dat ze gemakkelijker beantwoorden aan dat profiel van gedeeld leiderschap omwille van de complexiteit van ons land en de eeuwenlange overheersingen. Nederlanders willen op  de eerste rij staan, zijn geopinieerde, en willen absoluut een stappenplan voor ze in beweging komen. Vooral dit laatste wordt steeds moeilijker in een complexer wordende wereld. Wie durft er nu nog zinvolle voorspellingen maken die verder dan 1 jaar reiken?

De toekomst ziet er dus fantastisch uit voor Belgen juist? Ja en neen. Ook al wantrouwen Belgen gezag meer dan Nederlanders, ze hebben meer respect voor hiërarchie namelijk en stellen zich daardoor gemakkelijker onderdanig op, ze laten het voortouw graag aan iemand anders om dan achteraf hun beklag te kunnen maken, meestal onrechtstreeks. Belgen voelen zich niet gemakkelijk leider omdat ze zich nog te vaak meten met het beeld van de heroïsche leider of overheerser. Dit beeld wijzigen is een opdracht voor de toekomst.

Kleuterklas
De wetenschappers Murphy en Johnson (2011) tonen aan dat scholen heel wat kunnen doen op vlak van leiderschapsontwikkeling. Zij tekenen een traject uit van leiderschapstaken volgens mentale leeftijd en roepen op om bewust bezig te zijn met persoonlijke en vaardigheidsontwikkeling in de klas. Veel scholen doen dit al. Ze geven kinderen verantwoordelijkheid over klastaken. Ze laten hen groepswerk coördineren en aan projecten werken. Ze richten leerlingenraden of andere vormen van inspraak in. De vraag is in welke mate achter al die initiatieven een bewuste strategie zit om kinderen op een goede manier verantwoordelijkheid en leiderschap te leren nemen. Wellicht zijn het de natuurlijke en dus extraverte, dominante kind-leiders die voordeel halen uit die oefenmogelijkheden.

Bovendien zijn scholen minder bewust bezig met de ontwikkeling van persoonlijk talent. Ze organiseren weinig reflectiemomenten of feedback over hoe kinderen zich voelen en gedragen in hun groepswerk en in hun leiderschapstaken.  Ze besteden minder of eerder technische aandacht aan leiderschapscompetenties als luisteren, feedback geven, beïnvloeden, spreken in het publiek. Scholen zijn nog altijd hoofdzakelijk “leerinstellingen” en geen plekken van bewuste, persoonlijke ontwikkeling. Als we willen dat België echt bulkt van toekomstige leiderschapstalent, dan ligt daar de opportuniteit. Zou Pascal Smet dit hebben opgenomen in zijn hervorming? Wij hopen het.

Any comment?

Posted in 2. Shared & collective, Dutch, In the press | Tagged , , , , , | Leave a comment

Gezocht: titel voor leiderschapsboek

Na de succesvolle slideshare is er nu een tweede editie van de 19 thoughts met nog meer academische onderbouw. In het najaar verschijnt het boek. We zijn nog koortsachtig op zoek naar een goede, Vlaams-Nederlandse titel. Alles suggesties welkom! De winnaar krijgt alvast een gratis exemplaar alsook, desgewenst een portie gratis leiderschapsadvies van de twee auteurs Jesse Segers & Koen Marichal.

Posted in Books, Dutch | Tagged , | 23 Comments

“Bepaalt de hoogte van de toren hoe luid je mag roepen?”

De titel van deze post was ook de titel van mijn bijdrage aan het congres georganiseerd door het Expertisecentrum van gemeenten. Ik vond de titel zelf intrigerend en naar de essentie gaan van mijn leiderschapsdenken. De toren staat voor hiërarchie. Het roepen voor communicatie en leiderschap. De vraag gaat dus over het verband tussen hiërarchie en leiderschap en de boodschap is dat vandaag veel onheil in organisaties zich laat verklaren door een te hiërarchische mindset: “Ik ben de baas en jij moet dus luisteren.”

Wim De Vilder leidde me in en voor hem was de vraag een no-brainer. “Nee, is wellicht het antwoord op de vraag, zonder dat ik wil vooruitlopen op de lezing” zei hij. Weg was de intrige of het mysterie. Uiteraard vinden we met zijn allen dat een goede baas of leidinggevende zichzelf kleiner maakt, ruimte creëert voor de autonomie en ontwikkeling van zijn medewerkers. Een goede leidinggevende roept niet. Hij werkt in stilte. Stilte is overigens ook iets waarin Herman Van Rompuy zich verdiept. Maar dat geheel terzijde.

Maar toch. Heel mijn presentatie speel ik met het verschil tussen hiërarchie en leiderschap. Hiërarchie zorgt voor structuur, richting en bescherming. Typisch de rol van de manager. Leiderschap zorgt voor betrokkenheid, verandering en is vrijwillig. Leiderschap zorgt voor samenwerking op voet van gelijkwaardigheid en maakt abstractie van machtsverschillen. Leiderschap en hiërarchie gaan dan ook moeilijk samen. En zeker voor taaie problemen die mensen zelf moeten oppakken is hiërarchie vaak eerder een obstakel dan een oplossing.

De leiderschaps’mindset’ is dus wezenlijk anders dan die van het hiërarchische gezag. “Bepaalt de hoogte van de toren hoe luid je mag roepen?” Ja. Want hoe hoger op de toren, hoe meer macht en hoe meer je dus eenzijdig kan ingrijpen. Maar leiderschap tonen en ontwikkelen heeft niets met torens te maken.  Organisaties die leiderschap nodig hebben doen er dan ook goed aan om hun toren kleiner te maken of om de volumeknop van de luidsprekers op de toren naar beneden te draaien.

Any comment?

Posted in 12. Trust, power & authority, Comments & events, Dutch | Tagged , , , | 1 Comment

Listening is not about understanding the other, but about making the other feel understood

Being silent has an impact for the good or for the worse. Dave Ulrich made clear in his HR masterclass in Brussels that the loudest feedback is silence. Saying nothing when you ought to speak is approving the other’s bad behavior.

But if being silent means that you are listening, nothing but good will happen. Professor Avraham Natan Kluger (2013) from The Hebrew University showed through a small meta-analysis how important the skill of listening is for leaders (r = .62). This shouldn’t be too surprising as listening correlates highly with psychological safety (r =.67) and trust (r= . 62), two key elements trough which authentic leaders get their results done.

Dave Ulrich also mentioned that some bright people think they listen well, because once they’ve heard about 20% of the conversation, they tend to get the other person’s message, and they move on. But listening is not about understanding what the other says, but about making the other feel understood.

The good news: sensitive, emphatic, and non-judgmental listening is a skill, and can be developed (Kluger, 2013).

Any comments?

Reference

Kluger, A.N. (2013).  Imagine the future world where supervisors are listening. Paper presented on the 2013 European Congress of Work and Organizational Psychology, Münster, May, 2013.

Posted in 1. Connection & benevolence, 5. Awareness & empowerment, Academic insights & evidence, English | Tagged , , , , , , , , , | 2 Comments

An anecdote about the cost of ending a conflict by using power.

It was an important moment in my career as corporate HR specialist in a large industrial organisation. I was leading a competency management project and got half an hour to present my results to the HR management team. The HR director Peter* was the former operations director. He was appointed to bring order and efficiency in HR and was sceptic about new HR projects. I was well prepared, but not for what happened during the meeting.

I knew I could expect resistance from the recruitment manager, Mia. For my project I fostered free choice for managers to participate or not. I was convinced that “you can’t make the grass grow by pulling on it.” Mia believed more in clear rules, zero tolerance and control for non-compliance. My own manager Josy came to my rescue when Mia kept defending her view. The conflict between Mia and Josy escalated, fueled by their ambition to take over the activities of the other.

At a certain moment Peter intervened. He said: “Well, I don’t know exactly what you two are fighting about, but clearly one of you is too many.” He said it with a smile. The quarrel stopped immediately. Mia and Josy felt caught as pupils doing something wrong on the playground. The rest of the team, all men, joint in a silent coalition with Peter. They took a distance from the conflict as if it were a cat fight and had nothing to do with them. I was appalled by Peters lack of empathy. But I was also in awe for his way of ending a difficult conflict and installing a clear norm in his team. I respected his strong leadership.

It’s only recently I came to rethink the situation and its consequences. My project suffered from the unresolved conflict. HR kept speaking in different tongues to its customers and lost credibility. The conflict between Mia and Josy continued to fester till  both finally left the company. They left a mess of poorly  integrated HR practices and defensive team behaviors. The price of shutting the conflict down abruptly was huge.

Peter could have taken a different road by saying: “Waw, I feel the tension rising. You seem to have struck a sensitive chord. This could be important for all of us. Let’s make some time to explore this further. Tell me more!” By doing so he would have created psychological safety in his team to discuss difficult and personal topics. The other team members would have felt empowered to join the conversation. Peter would have discovered an important value conflict within his team that had relevance for the whole organization: how to empower managers and employees?

Any comment?

* Names are fictional.

Posted in 7. Homogeneity & diversity, Comments & events, English | Tagged , , , , , | 2 Comments

New Research: What Sets Effective Middle Managers Apart

Once more a study shows that middle managers who act as middle leaders are next to senior managers the most important determinants for innovation/change in organizations today.  Read this Harvard business review blog post on some great research:

http://blogs.hbr.org/cs/2013/05/reinventing_middle_management.html?referral=00563&cm_mmc=email-_-newsletter-_-daily_alert-_-alert_date&utm_source=newsletter_daily_alert&utm_medium=email&utm_campaign=alert_date

Posted in Academic insights & evidence, English | Tagged , , | Leave a comment