Het einde van de alleenheerser – co-leiderschap

Deze tekst verscheen als opiniestuk in het Belang van Limburg op 22-23 juni

Wat hebben 2 biermerken, 4 kranten en een uitgeverij, nutsbedrijven en een tophotel in Nederland met elkaar gemeen? Ze worden allemaal geleid door Belgen. Verrassend? Niet volgens Gerd de Smyter die in zijn boek ‘Belg in de Boardroom’ stelt dat Belgische managers steeds vaker Nederlandse bedrijven leiden. Hun succes zou te wijten zijn aan een leiderschapsstijl die zijn wortels heeft in onze cultuur. Wetenschappelijk cijfermateriaal bestaat er niet dat er een “Belgische” leiderschapsstijl bestaat die vandaag meer gewaardeerd wordt dan vroeger, maar onlogisch klinkt het niet.

Leiderschap is niet meer wat het geweest is. De complexiteit in het bedrijfsleven is drastisch toegenomen en dat vraagt om een ander soort leiderschap. De dominante, extraverte, charismatische, heroïsche leider, die zegt ‘volg mij, alles komt goed’ redt het niet meer. Het rijk van het genie met zijn masterplan en zijn duizend helpers komt langzaam maar zeker ten einde. Wie durft zijn lot vandaag nog in de handen leggen van één persoon?

Er dringt zich dus een ander beeld op: dat van iedereen leider! Leiderschap is collectief en gedeeld en maakt abstractie van hiërarchie, zoals in een jazzband.  Het is een complexer beeld voor een complexere wereld. Succes in organisaties wordt meer en meer bepaald door samenwerking tussen stakeholders op voet van gelijkheid. Een beetje zoals in co-ouderschap. Co-ouderschap is elkaars ouderschap erkennen.  Als ouders strijden voor “de lead”, is het kind het kind van de rekening. Als een van hen afstand doet van zijn of haar ouderschap? Idem dito. Enkel als ze er in slagen hun “leiderschap” te delen, dan kan hun kind floreren in een rijk eco-systeem waarin ook oma’s en opa’s, trainers en coaches, meesters en juffen een stuk leiderschap dragen. Ook gedeeld leiderschap werkt zo.

Dit is niet de gemakkelijkste weg. Gedeeld leiderschap is een werk met vallen en opstaan, conflict en overleg, vasthouden en loslaten en is nooit af.  Het vereist dat je niet altijd wilt scoren, dat je rekening houdt met de anderen, dat je pragmatisch bent, diplomatiek, om kan met instabiliteit en crisissen, en loskomt van rationele planning en sturing.

Onderdanig
De Belgische CEO’s in Nederland van Gerd De Smyter stellen dat ze gemakkelijker beantwoorden aan dat profiel van gedeeld leiderschap omwille van de complexiteit van ons land en de eeuwenlange overheersingen. Nederlanders willen op  de eerste rij staan, zijn geopinieerde, en willen absoluut een stappenplan voor ze in beweging komen. Vooral dit laatste wordt steeds moeilijker in een complexer wordende wereld. Wie durft er nu nog zinvolle voorspellingen maken die verder dan 1 jaar reiken?

De toekomst ziet er dus fantastisch uit voor Belgen juist? Ja en neen. Ook al wantrouwen Belgen gezag meer dan Nederlanders, ze hebben meer respect voor hiërarchie namelijk en stellen zich daardoor gemakkelijker onderdanig op, ze laten het voortouw graag aan iemand anders om dan achteraf hun beklag te kunnen maken, meestal onrechtstreeks. Belgen voelen zich niet gemakkelijk leider omdat ze zich nog te vaak meten met het beeld van de heroïsche leider of overheerser. Dit beeld wijzigen is een opdracht voor de toekomst.

Kleuterklas
De wetenschappers Murphy en Johnson (2011) tonen aan dat scholen heel wat kunnen doen op vlak van leiderschapsontwikkeling. Zij tekenen een traject uit van leiderschapstaken volgens mentale leeftijd en roepen op om bewust bezig te zijn met persoonlijke en vaardigheidsontwikkeling in de klas. Veel scholen doen dit al. Ze geven kinderen verantwoordelijkheid over klastaken. Ze laten hen groepswerk coördineren en aan projecten werken. Ze richten leerlingenraden of andere vormen van inspraak in. De vraag is in welke mate achter al die initiatieven een bewuste strategie zit om kinderen op een goede manier verantwoordelijkheid en leiderschap te leren nemen. Wellicht zijn het de natuurlijke en dus extraverte, dominante kind-leiders die voordeel halen uit die oefenmogelijkheden.

Bovendien zijn scholen minder bewust bezig met de ontwikkeling van persoonlijk talent. Ze organiseren weinig reflectiemomenten of feedback over hoe kinderen zich voelen en gedragen in hun groepswerk en in hun leiderschapstaken.  Ze besteden minder of eerder technische aandacht aan leiderschapscompetenties als luisteren, feedback geven, beïnvloeden, spreken in het publiek. Scholen zijn nog altijd hoofdzakelijk “leerinstellingen” en geen plekken van bewuste, persoonlijke ontwikkeling. Als we willen dat België echt bulkt van toekomstige leiderschapstalent, dan ligt daar de opportuniteit. Zou Pascal Smet dit hebben opgenomen in zijn hervorming? Wij hopen het.

Any comment?

Advertisements

About Jesse Segers

Academic Director of The Future Leadership Initiative
This entry was posted in 2. Shared & collective, Dutch, In the press and tagged , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s