Hoe kan autoriteit plaats maken voor leiderschap?

Gisteren stelde Karel Van Eetvelt, voorzitter van Unizo, de Groep van 10 opnieuw in vraag: ‘We slagen er niet in voor de grote uitdagingen een begin van een oplossing te zoeken. Daardoor organiseren we onze eigen irrelevantie.‘  Hoe relevant is deze publieke bekentenis van onmacht? Is dit een voorbeeld van leiderschap? Draagt zijn oproep bij tot de verandering die hij noodzakelijk acht?

Heifetz maakt  onderscheid tussen autoriteit en leiderschap. Autoriteit is een mandaat om verantwoordelijkheid te dragen voor andere mensen, bv. door verkiezing, selectie of aanstelling. Zo’n mandaat blijft intact zolang die gezagsfiguren kunnen zorgen voor “de goede orde”. Zodra ze er niet meer in slagen om de richting te bepalen en om voor orde en bescherming te zorgen, verliezen ze hun geloofwaardigheid en dreigen ze hun mandaat te verliezen. 

Leiderschap zorgt voor verandering op momenten dat de normale gang van zaken niet meer voldoet en de bestaande instituten haperen. Leiderschap benoemt “de olifant in de kamer” en toont aan dat een organisatie niet langer kan doorgaan zoals ze bezig is, dat de bestaande autoriteit faalt. De boodschap van leiderschap is: “zo kunnen we niet verder”. Leiderschap is dan ook de pretbederver voor autoriteit, “the skunk at the lawn party” (Heifetz & Linsky, 2002, p. 142). Bovendien doet veranderen pijn, heeft het een bepaalde kost. Of zoals Heifetz & Linksy (2002, p. 20) het formuleren: “Leadership requires disturbing people – but at a rate they can absorb.”

Van Eetvelt wil leiderschap opnemen vanuit een positie van autoriteit en maneuvreert zich daarmee in een moeilijk parket. Hoe kan je nog gezag uitoefenen als je het gezag van de club waartoe je hoort publiekelijk te grabbel gooit? Hoe kan je nog tot de club behoren als je er afstand van neemt? Terzelfdertijd is hij slecht geplaatst om verandering te bepleiten omdat hij reeds zo lang deel uitmaakt van het establisment. Daarmee klinkt zijn oproep tot verandering niet heel neutraal.

In het beste geval zorgt zijn geloofwaardigheid als persoon en het mandaat dat hij heeft van zijn organisatie voor een verhoogd collectief bewustzijn “dat er iets moet veranderen”. Misschien heeft hij reeds alternatieven voorbereid en voor voldoende draagvlak achter de schermen gezorgd om effectief tot het vernieuwd sociaal overleg te komen dat hij bepleit. In het slechtste geval heeft hij ingeboet aan invloed binnen de Groep van 10 en is de verandering die hij noodzakelijk acht verderaf dan ooit. In ieder geval voelt zijn oproep ongemakkelijk aan omdat autoriteit en leiderschap moeilijk samen gaan.

Any comment?

HEIFETZ, R., & LINSKY, M. (2002). Leadership on the line. Staying alive through the dangers of leading. Boston: Harvard Business School Press.

Advertisements

About Koen Marichal

Director Future Leadership Initiative at Antwerp Management School
This entry was posted in 12. Trust, power & authority, Comments & events, Dutch and tagged , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s