Middle managers & leadership – part 3: how to become a middle leader?

“Which leadership book or training can you recommend me? How can I become a middle leader?” These simple questions require very complex answers if you consider all dimensions of leadership. Day, Harrison and Halpin (2009) advocate an integrative model of leadership development with three levels. The first, visible level targets skills. Leadership is a question of expertise. Theory and training can help to acquire the right skills and knowledge for the right roles. Middle leaders learn to develop their social capital, influence their stakeholders and lead in a transformational way.

The second level is less visible and targets identity changes. Leadership is a question of ‘being’. The degree and the way one sees oneself as leader determines the leadership behavior. It’s not because someone is trained to tell stories in a convincing way, that that person develops his own story. It’s not because someone is told to empower his employees in an inspiring way, that he or she will increase his or her own personal power. Conscious identity development is what accelerates leadership development (Day et al., 2009).

Identity develops by planned reflection, positive experiences, feedback and support (Day et al, 2009). During leadership workshops, we create identity workspaces (Petriglieri & Petriglieri, 2010) by asking middle managers to draw or express their position in the organisation. We explore their biography and connect the dots between defining moments in their life and look for the relationship with their leadership DNA. We analyse and challenge their implicit leadership theories. We let them project their leadership future and construct in this way “provisional and potential leader selves” (Ibarra, 1999) which they in turn can further develop. All these exercises aim at self-in-context awareness fuelled by peer coaching, feedback and continuous reflection.

The last level of development described by Day et al. (2009) is adult development. Kegan and Lahey (2010) define three qualitatively different levels. “Socialized minds” are team players and try to live up to the expectations and definitions of their environment. “Self-authoring” people are on the next level and have their own compass. They make choices on personal basis. Their identity is a coherent whole of personal values and beliefs. They can take full ownership and learn to lead. The “self-transforming mind” is the final stage, as they see the limits of any belief system, hold inner contradictions and tensions without trying to ‘solve them’. Their self is no longer dependent on one clear identity. They lead to learn.

Adults develop during their life span different identities, capacity for critical thinking, self-regulation and moral judgment in a never-ending process of disintegration and integration (Day et al., 2009). We all develop our “ABC”, while fulfilling our duties and taking on responsibilities. Without disturbing events or experiences our ABC becomes stronger and stronger. Others discover at a certain moment that their “ABC” doesn’t work anymore, e.g. by a personal tragedy or a very tough assignment. These people live the disintegration of their “ABC” and can develop a “DEF”. This transformation needs support and safety, e.g. in the form of trust, mentoring, coaching and a development culture.

Leadership develops against this broader background. As organizations need more and more middle managers to develop their “ABC” into a “DEF”, they need to design transformational experiences and provide proactively support and safety to accompany them on this journey. This also means that they have to take into account the developmental readiness of people and to create a context for personal and life long adult development.

In the last blogpost of this series, we’ll share our research results on the leadership program we created to develop middle managers into middle leaders and that is based on the insights developed above.

Any comments?

For Middle managers part 1 click here, and for part 2 click here, and part 4 here.

References

– Day, D., Harrison, M., & Halpin, S. (2009). An integrative approach to leader development. Connecting adult development, identity and expertise. New York: Routledge.

– Petriglieri, G. & Petriglieri, J.L. (2010) “Identity Workspaces: The Case of Business
Schools.” Academy of Management Learning and Education, 9 (1), 44-60.

Advertisements

About Jesse Segers

Academic Director of The Future Leadership Initiative
This entry was posted in 5. Awareness & empowerment, 8. Development & mindset, Academic insights & evidence, English and tagged , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

7 Responses to Middle managers & leadership – part 3: how to become a middle leader?

  1. Boeiend Jesse. De enige vraag die ik mij hierbij stel is of dit ook niet geldt voor senior managers en C-suite managers. ‘The fish still stinks from the head’ en het lijkt mij te gemakkelijk om de pijlen te richten op het middle management als er tegelijkertijd ook niet word gewerkt aan het DEF van de upper levels. Of vergis ik mij ergens?

    Ik kijk alleszins uit naar part 4;

    Hartelijke groet,

    Joan

  2. Jesse Segers says:

    Dag Joan, dank en ja, goed punt!

    Leiderschap ontstaat inderdaad door een proces van ‘claiming’ en ‘granting’. En als de middle manager dan leadership begint te ‘claimen’ dan heeft dient de senior manager dit uiteraard ook te ‘granten’. Dit zal niet snel gebeuren als die senior manager een mentaal model heeft over leiderschap dat ‘zero-sum’ thinking in zich houdt (jij meer leiderschap, dan ik minder: de taart kan niet groter worden), bij een shared leadership model zal dit al sneller kunnen gebeuren (jij leider, ik leider, de taart wordt groter, de organisatie meer leaderfull) .

    Je kan er praktisch gezien uiteraard voor kiezen om bv eerst te top te ontwikkelen en met een waterval systeem te werken. Er is bijvoorbeeld case-study onderzoek van CCL dat aantoont dat het duidelijk frustrerend is om voor een baas te werken op een lager adult development niveau. In wezen wordt je dan getolereerd zolang je presteert, maar niet geapprecieerd (maar het spreekt voor zich dat er nog vele andere redenen zijn om dit te ervaren buiten het adult development niveau). De kans dat dan de middle leader in die situatie spontaan vertrekt is uiteraard hoger. Je kan ook simultaan werken via bv teamcoaching (maar velen aan de top zien dat vaak niet direct zitten, om een veelheid van redenen). En je kan het ook beschouwen als een opdracht van een leider in wording om het gesprek aan te gaan met de verschillende stakeholders van zijn/haar functie, en één daarvan is de senior manager. Of zoals iemand het in onze opleiding zei: ‘ik ben de CEO van mijn functie’. Mijn ervaring is vereenvoudigd dat het managen van die ene stakeholder drie varianten kent: 1) heel moeilijk, want de senior manager vroeg niet om een empowered middle manager of middle leader; 2) uitdagend, want de senior manager wou wel een middle leader, maar in de praktijk is dit toch even schrikken en verder leren loslaten; 3) makkelijk: dit is wat de senior manager altijd al vroeg, en de middle manager snapt het nu.

    Zelf kiezen we er in onze open opleiding voor om zoveel mogelijk de senior manager mee te betrekken en de steun van de top te krijgen zodat de transfer of learning hoger wordt, en we de frustratie niet organiseren.

    Hartelijk groet

    Jesse

  3. Don Malzahn says:

    Jesse,

    In Part 1, it reminded me of the Organization Behavior course you taught at NIU in the US, when became concerned that I was the dinosaur middle manager. And in a way I was.

    In Part 2 you talk about involving middle managers in strategy formation, I think that still has merit. I think we’re closer to where the action is. But you have to have middle managers you can count on, and that takes, hiring the right individuals (ala Emotional Intelligence), and keeping them current with training, and keeping communication lines open, so they really know what’s going on, what the strategy plan is what the goals are.,

    In Part 3, I really like the idea of developing your ABC and then realizing at a certain point that it no longer works for you or the organization. In a way, I think I am going through that right now. And that’s exactly what I am doing, creating my DEF. Reinventing myself. Creating transformational experiences and having good support helps. I am fortunate that I have a good environment at the college where I work. I am being given opportunities to stretch out of my middle managementness into a middle management leader. I would agree with the idea of self-authoring people having their own compass.
    Jesse,In deel 1 herinnerde het me van de organisatie gedrag cursus dat u doceerde aan NIU in de VS, toen werd bezorgd dat ik de dinosaurus midden manager was. En op een manier die ik was.In deel 2 die u praten over met betrekking tot midden managers in strategie vorming, denk ik dat nog steeds verdienste heeft. Ik denk dat we dichter bij waar de actie is. Maar je moet hebben midden managers kunt u rekenen op, en dat neemt, verhuren van de juiste personen (ala emotionele intelligentie), en houden hen huidige met opleiding en houden communicatie open lijnen, zodat ze echt wat weten gebeurt, wat de strategieplan is wat de doelstellingen zijn.,In deel 3 hou ik echt het idee van uw ABC ontwikkelen en realiseren dan op een bepaald punt dat het niet meer voor u of voor de organisatie werkt. Op een manier, ik denk dat ik ga door dat nu. En dat is precies wat ik doe, maken mijn DEF. Reinventing mezelf. Creëren van transformationele ervaringen en hebben goede ondersteuning helpt. Ik heb het geluk dat ik heb een goede omgeving op de Universiteit waar ik werk. Ik ben krijgen kansen om te rekken uit mijn middelste managementness in een middenkader-leider. Ik ben het eens met het idee van self-authoring mensen die hun eigen kompas.

  4. Pingback: Middle managers & leadership – part 1: dynamo’s or dinosaurs in your organisation? | Thefutureleadershipinitiative

  5. Pingback: Middle managers & leadership – part 2: leading from the middle: future proof middle managers. | Thefutureleadershipinitiative

  6. Pingback: Middle managers & leadership – part 4 – results of the Leadership for Middle Management program | Thefutureleadershipinitiative

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s