Met Johan Thijs staat een ondernemer aan het hoofd van KBC Groep

Gisterenavond verzamelden een 60-tal managers zich in de sky lounge van het Radisson SAS hotel met zicht op Hasselt-by-night om te luisteren naar het leiderschapsverhaal van Johan Thijs, sinds 6 maanden aan het roer van de KBC Groep. De uitnodiging van vMA Limburg was stoer: “een open kijk hoe de absolute leider van KBC onze nationale banktrots in de juiste richting stuurt.” Het zou gaan over “de leiderschapsstijl van deze jonge topmanager” en “leiderschapslessen”.

De uitnodiging klopte met het beeld dat we kregen van de 47-jarige CEO. Niet verlegen voor een straffe uitspraak, vlot en direct legde Thijs uit hoe hij het KBC schip door de woelige financiële wateren loodst. “Is er een Griek in de zaal?… Ja?… Dan zal ik deze grap maar niet  gebruiken…” startte hij zijn uiteenzetting over de context waarbinnen KBC moet opereren. “De huidige crisis is erger dan deze in 2008. Nu gaat het om landen-in-nood en je kan landen niet zomaar afzonderen en herstructureren. Alles hangt aan elkaar.” “De onzekerheid blijft duren en daarom blijft de markt volatiel.” Hij vertelde over zijn prof economie die op het moment van de beurscrash in oktober 1987 zei: ” “Dit ga je maar een keer meemaken in je leven.” De beurs daalde toen met 12 %. Dit hebben we nu om de twee weken.”

“De perceptie van de publieke opinie maakt het ons zeer moeilijk.  We worden afgeschilderd als “banksters”. Voor onze mensen in de kantoren is dat een ramp.” Heel ver in introspectie ging Thijs niet tijdens zijn analyse van de wortels van de crisis. “Hope is not a strategy,” citeerde hij Timothy Geitner om de overheid tot de orde te roepen. “We hebben privé-ondernemerschap nodig om uit de crisis te geraken en de overheid moet daarvoor de context creëren. De fiscale druk moet naar beneden en de regulering verstikt ons.” Met dit betoog schaarde Thijs zich resoluut achter het discours van Vlaamse ondernemers als Luc Bertrand.

Dan was het tijd voor de interne keuken van zijn leiderschap. “Het is niet het werk van mij alleen en er is niet één oplossing maar vele,” counterde Thijs onmiddellijk het beeld van de sterke leider die het werk alleen opknapt. Hij legde uit hoe KBC lessen trok uit het verleden en door middel van een heldere strategie meer wil zijn dan speelbal van volatiele markten of wispelturige overheden. “Onze complexiteit was te groot geworden. We zijn op de knieën gegaan door een kleine activiteit in Londen. Daar hebben we aan verholpen door rigoureus te vereenvoudigen.” KBC heeft sinds 2008 22 bedrijven verkocht, is 1/3 kleiner geworden en heeft actief haar intrinsieke kwaliteit verhoogd o.m. door posities in de PIIGS-landen af te bouwen. Dit laatste creëert een paradox. “Die schuldafbouw vergroot het probleem voor die PIIGS- landen die hun schulden niet geherfinancieerd krijgen.”

Aan dit herstel koppelt Thijs een heldere strategie waarin hij volop de kracht van het geïntegreerd bankverzekeren wil uitspelen. KBC kiest voor 5 landen, retail tot midcap- klanten, local responsiveness en een balans tussen risico, marge en klantentevredenheid. “Maar het belangrijkste van de strategie is de wijziging van de cultuur. De sleutel ligt bij empowerment: we moeten mensen terug autonomie geven in combinatie met aansprakelijkheid. Iedereen binnen KBC moet weten waar hij mee bezig is.”

Meer dan de opsomming van de vernieuwde waarden en normen spreekt zijn taal en houding boekdelen. Thijs houdt van actie en ondernemerschap. “Doe uw ding, gebruik uw gezond verstand. Op een bepaald moment vond ik dat we de boot misten met mobiele telefonie. Toen heb ik iemand budget gegeven en 3 maanden om iets uit te werken. Hij moest geen rekening houden met IT-governance.  Na drie maanden was er een tool, waarmee we onlangs de innovatieprijs gewonnen hebben in de sector in de Benelux. Die erkenning heeft een golf gecreëerd in de organisatie.”

KBC heeft een cultuur van bescheidenheid, hard werken, plichtsbewustzijn, maar ook van klantgerichtheid, ondernemerschap en onafhankelijkheid. Thijs grijpt in op dit DNA. Hij is gepokt en gemazeld in de groep, maar belichaamt tezelfdertijd de vernieuwing door heilige huisjes af te breken en ondernemerschap (terug) centraal te zetten. Geen woorden maar daden. “De cultuur van laksheid is voorbij. De onderpresteerders gaan eruit.” Met een heldere strategie, een ingrijpende organisatiewijziging en o.m. ook afslanking van de directie met 10 % heeft hij alvast een fameus startschot gegeven voor de gewenste cultuurwijziging. Leiderschap op volle kracht.

Any comments?

Advertisements

About Koen Marichal

Director Future Leadership Initiative at Antwerp Management School
This entry was posted in Comments & events, Dutch and tagged , , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s