“Hoe krijg ik nu mijn medewerkers mee in onze drive?”

“Wij ontwerpen, bouwen en plaatsen inbouwkachels. Wij hadden tot voor kort een toonzaal die helemaal wit was met dan de verschillende soorten kachels in die ruimte. Mijn man en ik, wij zagen de sfeer rond die kachels, maar onze klanten zagen dat niet. We zijn dan beginnen werken met externen. We hebben onze toonzaal heringericht, met allemaal gezellige hoekjes met veel sfeer, met inspiratiekaartjes enzoverder. En we kwamen ook tot een nieuwe missie: “wij creëren warme gezelligheid.” Dat marcheert goed. Wij zijn helemaal mee in die nieuwe drive. En onze klanten ook. Maar onze medewerkers snappen dat nog niet. “Warme gezelligheid”, ze begrijpen dat niet. Nu vraag ik me af hoe je dat aanpakt.”

Deze getuigenis kwam op het einde van een dialoogavond over bezielend leiderschap, georganiseerd door SPES, ALIVE & YIN books. Tot dan hadden we met een 60-tal deelnemers uit heel verschillende horizonten in 5 cirkels verhalen uitgewisseld over bezieling en leiderschap. De consensus bleek groot en de groep homogeen in haar overtuigingen: leiderschap heeft te maken met verbinding, echtheid, eerlijkheid, bewustwording, vanbinnen uit, zijn, respect. Veel dure woorden.

Wat ook bleek was hoe moeilijk het is om stilte te laten, echt te luisteren, toe te voegen, en niet te zoeken naar zelfbevestiging. Bovenstaande getuigenis kwam op het einde en trof me wel midscheeps. De twijfel, de zoektocht, de sleutelvragen “Hoe neem je mensen mee in je drive?” “Hoe verleg je waarden, missie in een organisatie?”

Any comment?

Advertisements

About Koen Marichal

Director Future Leadership Initiative at Antwerp Management School
This entry was posted in 14. Authenticity & integrity, Comments & events, Dutch and tagged , , , , , . Bookmark the permalink.

9 Responses to “Hoe krijg ik nu mijn medewerkers mee in onze drive?”

  1. De beste en makkelijkste manier om je medewerkers mee te krijgen is ze van het begin af aan te betrekken bij de vormgeving van de nieuwe missie/visie. Misschien is het resultaat dan wel anders dan je zelf verwacht/wil, maar het is wel gedragen binnen heel het bedrijf.
    Een nieuwe visie die niet zo opgebouwd is heeft het veel moeilijker om dat draagvlak te creëren.

    Dit zijn zaken die tijd vragen. Misschien eerst de medewerkers in laten zien dat er iets moest veranderen. Eens dat duidelijk is kan je stilletjes aan beginnen aantonen dat de nieuwe benadering écht werkt. Het feit dat de klanten mee zijn kan dan zeker als argument gebruikt worden.

  2. zeer goede suggesties. Dit is een van de dialectieken in leiderschap: verandering van buitenuit of van binnenuit. Doet me denken aan De Gucht in de Humo van deze week. Hij stelde dat hij niet langer gelooft in verandering van buitenuit, zoals de VLD geprobeerd heeft door externe stemmentrekkers proberen te integreren in de partij en daardoor een verzwakte eigen identiteit hebben. Volgens mij blijft de dialectiek belangrijk: bij verandering van binnenuit wordt verbinding met de buitenwereld moeilijker. Niet?

    • Katrien says:

      bij verandering van binnenuit wordt verbinding met de tot dan toe bekende buitenwereld misschien moeilijker, maar opent zich ook het perspectief van verbinding met mensen en situaties die ‘in tune’ zijn met de diepere kern waaruit die verandering ontstaan is. Het zou best wel eens interessant kunnen worden dan…want ‘echter’, authentiek.
      Vasthouden aan iets dat voorbij is, waar je doorheen gegroeid bent, dat is stukken lastiger.

  3. Het doet me denken aan een studie rond change management waarvan de resultaten onlangs gepresenteerd werden in een van de bollen van het atomium. Professioneel aangepakt, daar niet van. Niets aan het toeval overlatend, struikelde je bijna over de hostessen, in getalle evenredig aan het aantal stropdassen en keurige maatpakken. Vier grote en heel bekende namen in het panel. Ik zal ze maar niet noemen. Toen elk van hen beschreef hoe zij change aanpakken, zeer overtuigd van hun voorbeeldfunctie dat navolging verdient, bleef ik achter met een enorme kater. Ik miste 3 ‘woorden’. En niet van de minste…

    Ten eerste hadden zen het alle 4 over change als synoniem voor rationalisatie, i.p.v. transformatie. Het ging de hele tijd over wat ze deden, hoe, wanneer, logistiek, operationeel, enzovoort. Maar als je beste vriend zelfmoord pleegt of je dochter met een kind van een jaar na amper 3 jaar huwelijk besluit te scheiden van haar man, dan is er die éne vraag waarbij alle anderen verbleken: “Why?”. Hierover geen woord. En kom dan niet met een antwoord als “om besparingsredenen” maar de why achter die eventuele rationalisatie, de why van de why…. tot je iedereen mee hebt. Tot de betrokkenheid en het begrip in alle echelons tot op de vloer is doorgedrongen. Maar ja, daar is moed, geduld en vooral visie voor nodig…

    Het tweede item dat ik miste sluit hierbij naadloos aan: bottom up. Elk betoog van de ‘prominente’ managers klonk voortdurend erg top down. En dat is ook eigen aan managers. Leiders zijn van een ander ras. Leadership is about followship. Een echt charismatisch leider is iemand die volgers heeft ongeacht haar/zijn positie of functie. maar managers zijn met andere dingen bezig dan leiders…

    Het derde ‘woord’ dat ontbrak sluit hier ook weer op aan: het prefix ‘co’ van co-creatief, co-ownership, co-llegiaal, co-operatief, enzovoort. We leven nu eenmaal in een co-tijdperk en wat ik die avond ervaren heb was ouderwets, conservatief ondernemerschap 1.0

    Gelukkig was er als uitsmijter (bijna letterlijk!) Van Zele, CEO van Barco, met een pracht van een bescheiden pleidooi waarin al die woorden wel aan bod kwamen en waarmee hij als het ware de anderen de mantel veegde. Leiderschap 2.0 of zelfs 3.0. Het bestaat hier en daar al. Er is dus hoop.

  4. Scherpe weergave van de avond Koen. Mooie invalshoeken en bedenkingen in de opmerkingen. Lenette Schuijt schreef al even geleden; ” Schrijven over bezieling heeft een zeker risico. Alles wat er te zeggen valt over bezieling is niet hetzelfde als de ervaring ervan. Hoe meer je nadenkt en tracht te analyseren, des te verder raak je af van die vonk, dat onvoorspelbare enthousiasme dat bezieling is …. Mijn diepste drijfveren hoeven niet dezelfde te zijn als jouwdrijfveren … ” Geen eenvoudig proces praten over wat bezieling is, niet simpel mensen achter een beziede visie te krijgen, … Allicht is er inderdaad meer effect te verwachten van samen zin maken, samen “mee-maken”, ervaren, doen, bijdragen, … en dat is wat anders dan die ene waarheid top down, zelfs overvloedig doorcommuniceren.
    Dat bij verandering die deelname, de bottem-up de voorkeur geniet, was wel de gedeelde overtuiging van enkele deelnemers in de gesprekken achteraf.

  5. Senior coach & learning facilitator says:

    Beste Koen, ik ben er redelijk zeker van dat je die mensen ondertussen verder geholpen hebt en dat is toch het belangrijkste, toch ?
    En dan is het voor die kwestie niet meer van belang wat we hier met z’n allen bij elkaar kunnen bedenken. Blijft over : elkaars meningen en zienswijzen aanhoren en er wat van leren misschien. Ik vind me erg terug in de participatieve zienswijze van de verschillende auteurs hierboven. We zijn natuurlijk nog heel erg zoekend daarin omdat we nog schatplichtig zijn aan een eeuwenoud samenwerkingsmodel dat uit de polariteit absolute autoriteit-absolute gehoorzaamheid bestond. Cultuurhistorisch zijn we op dat gebied volgens mij aan een ware paradigmashift bezig. Maar dat is een ander verhaal.

    Terug naar de verzuchting van de inbouwkachelfirma. Het hele verhaal doet mij sterk denken aan het eenvoudige concept van input-output management. Weinig leidinggevenden zijn geneigd het ‘probleem’ of de uitdaging waar ze voor staan te delen met hun medewerkers. Een gemiste kans zoals ik hieronder verder betoog. De manager bedenkt dus een oplossing en gaat daarmee dan naar de werkvloer.

    In tegenstelling tot problemen of uitdagingen genereren oplossingen echter veelvuldig conflicten!
    Problemen genereren consensus ! Je zal maar weinig medewerkers tegenkomen die het geen probleem vinden dat er te weinig kachels verkocht worden, dat de omzet terugloopt…, die niet inzien dat het nodig is om in te grijpen en te zoeken hoe het anders kan of wat er gedaan kan worden om de zaak te laten overleven. Die onverschillig blijven wanneer je ze vertelt dat je gemerkt hebt dat klanten er niet in slagen zich voor te stellen welk effect zo’n kachel in een gevulde huiskamer heeft, en dat je je daar zorgen over maakt. Je zal misschien wel met cijfers moeten komen, met aantoonbare voorbeelden die de ernst van de situatie duidelijk maken, maar eens dat meegedeeld is kan je met je medewerkers overleggen : er moet iets gebeuren (dat is uw beslissing als baas), en ik wil met jullie kijken : hoe zouden we dit kunnen aanpakken? Daarbij is elk voorstel welkom zolang het beantwoordt aan door u bepaalde criteria (vb budget en andere middelen of processen, e.a). Helemaal vanzelf gaat dat natuurlijk niet, maar het maken van deze beweging naar je mensen toe is belangrijk. Het is daarbij uiteraard niet verboden om als baas zelf met je voorstel te komen, bijvoorbeeld als je merkt dat er geen ideetjes uit de groep komen. Als jouw idee weerstand oproept, ga je exploreren en vraag je naar alternatieven, want zoals gezegd : er moet iets veranderen! Als er niets beter komt, geef je aan dat jouw idee uitgeprobeerd wordt.

    Als je daarentegen eenzijdig oplossingen bedenkt en die dan doordrukt krijg je de zgn. ‘weerstand’ op je pad. Zo is er die bank waar van bovenuit de instructie komt dat de telefoon voortaan nog maar 4 keer mag rinkelen, en dat dit door de audit (mystery calls e.a) ook zal opgevolgd worden. Jammer ! Dit is input management : de oplossing naar beneden doordrukken. Men heeft een stel slimme koppen bij elkaar gezet om te bestuderen wat er gedaan kan worden aan de tegenvallende klantvriendelijksheidscijfers en na lang beraad komt het plan op tafel. Wat is nu het effect van dergelijk inputmanagement ?
    Medewerkers zullen onmiddellijk in het verweer gaan : waarom 4 en geen 5 keer rinkelen ? Jamaar dat kan niet want …. (zij zijn tenslotte ervaringsdeskundigen). Er zullen ook medewerkers zijn die na een tijdje geleerd hebben om gewoon slaafs instructies op te volgen en die het afleren zelf na te denken. Het ergste is echter dat er ook medewerkers zijn die de instructies zonder meer omzeilen : na 4 keer de telefoon afleggen en verder doen waar ze mee bezig waren. Of de telefoon wel degelijk opnemen en de 5 klanten voor hun loket laten wachten (ik volg de instructie !). Het ironische is dat het oorspronkelijke doel (klantvriendelijkheid verhogen bvb.) volledig de mist ingaat. De medewerkers in kwestie voelen zich hoegenaamd niet betrokken bij het probleem, voelen zich stiefmoederlijk behandeld, niet gezien en gehoord edm…

    Deel je problemen en je zorgen en je uitdagingen en je dromen met je medewerkers !
    Vanaf het moment dat je kan vermoeden dat je medewerkers voldoende ervaring en kennis hebben om mee te denken moet je hier beroep op doen. Ieder team van ieder bankkantoor is slim genoeg om te begrijpen dat de klantvriendelijkheid omhoog moet, en slim genoeg om vervolgens met zinvolle voorstellen te komen. En dan hebben we het nog helemaal niet gehad over het motiverend effect van deze aanpak natuurlijk. En de gelegenheid die het u als baas geeft om vervolgens te waarderen wat er komt!

    Het is misschien belangrijk hierbij op te merken dat het niet gaat om een soort van leiderschapsstijl : participatief in plaats van sturend.
    Het gaat erom dat je terzelfdertijd sturend bent (dit is een probleem en dat moet opgelost worden !) – nl. op de gewenste resultaten-, en participatief op de wijze waarop ze opgelost kunnen worden.

  6. bedankt voor deze uitgebreide bijdrage die inderdaad over belangrijke leiderschapsdimensies gaat en ook de complexiteit ervan aangeeft.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s