België heeft een competitief leiderschapsvoordeel

Ingediend als opiniestuk door Koen Marichal & Jesse Segers als antwoord op een artikel in De Morgen en een discussie in Hautekiet op 14/09 .

‘België mist jonge leiders’. Onder deze titel publiceerde DM vrijdag de resultaten van het eerste globale leiderschapsonderzoek van SHL. SHL bepaalde op basis van een database met 1 miljoen persoonlijkheidsprofielen dat België voor haar huidig leiderschap op plaats 16 staat, maar niet in de top 25 voor haar jong talent. Twee vragen dienen zich aan: welk soort leiderschap is wenselijk in de toekomst en hoe ontwikkelen we dit?

De studie toont een merkwaardige top vijf op vlak van jong leiderschapstalent: Mexico, Turkije, Egypte, Zwitserland en Brazilië. In haar rapport krijgt SHL deze resultaten niet goed uitgelegd. De studie is dan ook puur kwantitatief, en enkel gebaseerd op persoonlijkheidsvragenlijsten.  Belangrijker is echter dat het gebruikte leiderschapsmodel het stereotype van de dominante, extraverte en resultaatgerichte  manager bevestigt. En dan kijken we al snel met enige jaloersheid naar onze mondige en ondernemende noorderburen die op plaats 10 staan op vlak van jong leiderschapstalent. Maar leiderschap is niet meer wat het geweest is.

De zucht naar heldhaftig leiderschap

Voor wie, zoals wij, een afwijking heeft en onder andere via Google Alert alles volgt wat er rond leiderschap gebeurt, is het liedje behoorlijk afgezaagd. Een voetbalploeg draait niet meer? De aandelen van een bedrijf kelderen? Een regeringscrisis raakt niet opgelost? Een land geraakt niet uit de schulden? Een president klampt zich vast aan zijn macht? En hop, we gaan op zoek naar witte ridders, leiders die het kunnen fixen. We gaan op zoek naar dat type van mensen die voldoen aan een beeld dat kinderen vanaf 8 jaar over leiders hebben: een heldhaftig persoon met het hart op de juiste plaats die alle problemen kan oplossen als we het zelf niet meer weten. En we klagen dat die toch zo zeldzaam geworden zijn. En dat er vroeger meer waren. “België mist jonge leiders!” Nietwaar?

Samen met de media steken we al onze energie in het wikken en wegen van die oude en nieuwe leiders. Ook de wetenschapsindustrie blijft sponsors vinden voor de zoektocht naar de heilige en reproduceerbare leidersgraal. Bedrijven creëren hun eigen leiderschapsschoentje, vaak gemodelleerd op hun eigen grote roerganger, passen het aan bij hun mensen, wringen er hun leidinggevenden in met schoenlepels van coaching en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Vaak gebeurt dit met de moed der wanhoop en/of onwetendheid. Want wat is het alternatief?

Leiderschap is een jazzband

Wetenschap en realiteit tonen steeds vaker aan dat het tijdperk van de egodominante leider die zelf zijn visie op de wereld heeft en anderen oproept, verleidt, dwingt om te volgen ten einde is. Wist u bijvoorbeeld dat het charisma van een leider een bedrijf enkel maar geld kost omdat ze er in slagen beter loonsvoorwaarden af te dwingen, maar er niet in slagen beter organisatieprestaties neer te zetten (bv. Tosi ea., 2004)?

Egovolle leiders zijn met uitsterven bedreigd. Leven en werk is een te complex, delicaat en persoonlijk verhaal geworden om het in handen te leggen van iemand anders. Welke leider kan nu nog geloofwaardig zeggen: “Volg mij, alles komt goed”? Durft u nog leiders te volgen met hart en ziel, met heel uw hebben en houden? Denkt u écht nog dat we de vertrouwenskloof tussen burgers en politici, medewerkers en managers, lezers en journalisten, studenten en proffen, patiënten en dokters, gelovigen en kerkleiders, slachtoffers en rechters kunnen dichten met een verse en frisse lading leiders die het allemaal weten en voor ons gaan oplossen? Nee toch?

Het alternatief is “iedereen leider”. Leiderschap in de maatschappij en organisaties is te belangrijk om het over te laten aan leiders alleen. Dit is geen wishful thinking. Dit vertrekt niet uit een idealistisch denkbeeld. Het is bittere noodzaak. De stijgende complexiteit van de samenleving en organisaties dwingt ons om het oude eenvoudige heroïsche beeld van de leider los te laten, en te vervangen door een complexer, nieuwer beeld van collectief leiderschap. Organisaties en samenlevingen hebben vandaag collectief leiderschap nodig om te floreren in hun context. Collectief leiderschap is een ander woord voor samenwerking. Leiderschapsvolle samenwerking. Organisaties als de groep Van de Velde, Kinepolis, het Sportpaleis, Studio 100, Colruyt geven het voorbeeld met duo-leiders. Ook complexe organisaties als ziekenhuizen en onderwijsinstellingen kunnen om met gedeeld leiderschapswerk. Leiderschap is een jazzband: solisten die met respect samenspelen.

Vergelijk het met co-ouders. De enige weg voor succesvol co-ouderschap is elkaars ouderschap erkennen.  Als ouders strijden voor “de lead”, is het kind het kind van de rekening. Als een van hen afstand doet van zijn of haar ouderschap? Idem dito. Enkel als ze er in slagen hun “leiderschap” te delen, dan kan hun kind floreren in een rijk eco-systeem waarin ook oma’s en opa’s, trainers en coaches, meesters en juffen een stuk leiderschap dragen. Dit is niet de gemakkelijkste weg. Goed co-ouderschap is een werk dat nooit af is, met vallen en opstaan, conflict en overleg, vasthouden en loslaten.  Hetzelfde geldt voor collectief leiderschap.

Het leiderschapsvoordeel van België

België is een complex land en dwingt tot samen-leiderschap. Wie in België iets gedaan krijgt, heeft leiderschapscompetenties ontwikkeld die verder gaan dan visie hebben en mensen overtuigingen. Het prototype hiervan is Herman Van Rompuy. Hij heeft het imago van “a low grade bank clerk” (N. Farage, 2010) en zou door het model van SHL wellicht nooit gezien zijn als leiderschapstalent. Maar hij heeft in 2010 de Harvard prijs van leiderschap gekregen, is ondertussen geruisloos herverkozen door zijn peers, en zet de EU systematisch aan tot stapjes in de goede richting. Zijn recept? Geduld, pragmatisme, vertrouwen creëren, bewust zijn van het eigen ego, met het bestaande systeem werken om het systematisch te verbeteren. Hij is de primus inter pares en dit soort leiderschap is aangepast aan de huidige complexe wereld.

Het grootste risico voor dit soort leiders is dat ze niet beantwoorden aan het biologische prototype van het alfa-mannetje en dat ze daardoor “weggestemd” worden. Herman Van Rompuy heeft in België ook lang moeten wachten voor hij eerste minister werd. Ze zijn “te soft”, ze “treuzelen”, “nemen geen beslissingen”. Dit is ook het soort feedback dat Barack Obama krijgt. We hebben geen nood aan meer heldhaftige leiders, we hebben nood aan een ander leiderschapsbeeld. De jeugd die nu de organisaties binnenstroomt zorgt daar al voor. Zij zijn minder goed in volgen, ze zijn meer zelfsturend. Misschien heeft het ermee te maken dat velen van hen co-ouders hebben. Helaas overspoelen films en kranten ons nog met individualistische leiderschapsclichés. En we applaudisseren met zijn allen nog altijd voor dé “manager, sportman, ondernemer enz. van het jaar.”

Betekent dit dat België bulkt van het nieuwnormale leiderschapstalent? Bij ons weten bestaat er geen studie over het potentieel aan Belgische leiders dat sterk is in samenwerken en contexten creëren voor samenwerking. Maar het is niet vergezocht om te stellen dat de Belgische cultuur van hard werken, bescheidenheid en compromissen een goede voedingsbodem is voor gedeeld leiderschap. Anderzijds stellen Belgen zich gemakkelijk onderdanig op, communiceren ze onrechtstreeks, laten ze het voortouw graag aan iemand anders om dan achteraf hun beklag te kunnen maken. Belgen voelen zich niet gemakkelijk leider omdat ze zich nog te vaak meten met het beeld van de heroïsche leider. Dit beeld wijzigen is een opdracht voor de toekomst.

Leiderschap vanaf de kleuterklas

De wetenschappers Murphy en Johnson (2011) tonen aan dat scholen heel wat kunnen doen op vlak van leiderschapsontwikkeling. Zij tekenen een traject uit van leiderschapstaken volgens mentale leeftijd en roepen op om bewust bezig te zijn met persoonlijke en vaardigheidsontwikkeling in de klas. Veel scholen doen dit al. Ze geven kinderen verantwoordelijkheid over klastaken. Ze laten hen groepswerk coördineren en aan projecten werken. Ze richten leerlingenraden of andere vormen van inspraak in. De vraag is in welke mate achter al die initiatieven een bewuste strategie zit om kinderen op een goede manier verantwoordelijkheid en leiderschap te leren nemen. Wellicht zijn het de natuurlijke en dus extraverte, dominante kind-leiders die voordeel halen uit die oefenmogelijkheden.

Bovendien zijn scholen minder bewust bezig met de ontwikkeling van persoonlijk talent. Ze organiseren weinig reflectiemomenten of feedback over hoe kinderen zich voelen en gedragen in hun groepswerk en in hun leiderschapstaken.  Ze besteden minder of eerder technische aandacht aan leiderschapscompetenties als luisteren, feedback geven, beïnvloeden, spreken in het publiek. Scholen zijn nog altijd hoofdzakelijk “leerinstellingen” en geen plekken van bewuste, persoonlijke ontwikkeling. Als we willen dat België echt bulkt van toekomstige leiderschapstalent, dan ligt daar de opportuniteit.

Any comment?

Advertisements

About Koen Marichal

Director Future Leadership Initiative at Antwerp Management School
This entry was posted in Comments & events, Dutch and tagged , , . Bookmark the permalink.

One Response to België heeft een competitief leiderschapsvoordeel

  1. Terug een scherpe leerzame analyse die de discussie rond ‘leiderschap’ in een hedendaags kader plaatst. Ook de laatste linea in ‘Leiderschap vanaf de kleuterklas’ kan ik alleen maar steunen en zou leerkrachten tot nadenken kunnen stemmen.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s