Leiderschap volgens Jesse Segers: “een zwerm vogels en vier paar schoenen.”

“Er ruist iets door het struikgewas op vlak van leiderschap”, schreef ik eerder in een blogpost. Gisteren, tijdens  het Kaleido seminarie over “leiderschap als competentie of zijnswijze”, kwam het al aardig in beeld. Jesse Segers stak van wal met de vraag: “wie ziet zichzelf hier als leider?” Slechts 10 % van het honderdtal aanwezigen stak zijn hand op. Daarmee maakte hij zijn punt: “Leiderschap is een kwestie van identiteit. Leiderschap zit minder en minder in een rol.” Voor zijn academisch verhaal had hij maar twee slides nodig: een zwerm vogels en 4 paar schoenen. In een complex dynamische omgeving kan je leiderschap niet meer organiseren. “Tot voor kort kon je het beeld van de voetbalploeg gebruiken voor teams en leiderschap. Maar in dynamische omgevingen kunnen je ploegmaten van vandaag je tegenspelers van morgen zijn. De klanten komen mee op het veld. Ze willen meespelen. Bovendien is er niet meer een doel maar verschillende. Er lopen ook meer en meer scheidsrechters rond die het spel in verschillende richtingen sturen. Ook de spelregels liggen niet meer vast. Met egodominant leiderschap geraak je niet ver meer in zo’n context.”

De opdracht voor organisaties wordt om als een jazzband te spelen. Iedere speler neemt solo’s voor zijn rekening met zijn eigen instrument. Iedere speler draagt bij. Maar evengoed speelt iedereen samen en houdt iedereen rekening met elkaar. “Dit soort leiderschap is een proces van geven en nemen. Collectief leiderschap ontwikkel je niet door individuen op cursus te sturen. Het gaat om het creëren van ruimte, van een context waarin mensen leiderschap kunnen claimen en feedback krijgen over hun claim. Vanuit een  ‘shared’ mindset en niet als een zero sum game. Dynamisch-complexe uitdagingen veronderstellen dat iedereen zijn inbreng doet en terzelfdertijd dat iedereen zichzelf in vraag stelt en groeit om het gepaste antwoord te zoeken. Dit is bij voorbeeld wat ik zie gebeuren in Europa vandaag. En dat vloekt met het hiërarchische idee van leiderschap.”

Wouter De Geest , CEO BASF Antwerpen, sloot naadloos aan bij de inzichten van Segers. Ook hij startte zijn betoog bij de werkcontext van vandaag: “We leven in een VUCA-wereld. Mijn context is ‘Volatile, Uncertain, Complex & Ambigue’. We leven niet meer in het industriële tijdperk  waarin alles goed geregeld was. De grondstofprijzen, de markt, de politiek, de publieke opinie, de onvoorspelbare crisissen,… Ik zie vandaag rond mij en in mijn organisatie alleen maar onzekerheid en constante discussies.”

“Wat doe je daarmee?” stelde De Geest zichzelf retorisch de vraag. Zijn antwoord kon ook de perfecte samenvatting geweest zijn van Segers’ betoog: “Je moet samen zeggen: we weten het niet onmiddellijk en we gaan samen zoeken.” En: “het draait niet rond mijn leiderschap, maar dat van BASF. De onderneming heeft leiderschap nodig. Da’s niet gemakkelijk. De pers wil in hun beeld van leiderschap dat je tegen schenen schopt, dat je stoere taal spreekt. Maar als je dat doet, dan ben je een ‘hero for a day, maybe for a month’, en dan is het gedaan. De verleiding is enorm om te stampen, om grote veranderingen te prediken. En het is frustrerend om te zien wat er allemaal misloopt. Maar de echte challenge is om deel uit te maken van het systeem en het van binnenuit veranderen. Leiderschap en korte termijn hebben weinig met elkaar te maken. Je hebt rust nodig en je moet de lange termijn voor ogen houden.” Kortom: leiderschap is sense-making en werkt met het systeem.

De Geest had ook duidelijke boodschappen voor HR praktijken. Hoe ontwikkel je dit soort leiderschap in je organisatie? “Het gaat finaal over mensen die zichzelf ontwikkelen, die verantwoordelijkheid leren nemen en geven, die eerst leider worden over zichzelf om later leiding te kunnen nemen over anderen. Dat is de essentie.” Of zoals Segers het eerder benoemde: adult development.”Mensen zijn niet ‘grown up’ op 18. Onderzoek leert ons dat er een verticale dimensie is in ontwikkeling: volwassenen kunnen groeien van socialized, naar self authoring naar self transforming mind.” In BASF betekent dit concreet: “Weg met functioneringsgesprekken. Wij organiseren employee development dialogues. Dat is niet verplicht. Het mag. Het gaat ook niet meer over verplichte opleidingen voor iedereen. One size fits all is gedaan. Praat met de mensen. Luister naar hen. Begeleid hen. Zoek samen. Niet gemakkelijk, heel ambigue. Zoals de wereld. We hebben nu ook een transparante “world job market”. Dit helpt ook mensen om zelf keuzes te maken.”

En daarmee ging zijn verhaal naadloos over in dat van de twee Kaleido gastheren en senior consultants/developers Hans Donckers en Geert Geens. Zij brachten een genuanceerd verhaal over de evolutie in leiderschapsontwikkeling: “Managementvaardigheden in duidelijke omgevingen blijven noodzakelijk en daar werkt een ‘legoblokken’-trainingsaanbod effectief. Voor leiderschap in meer dynamische omgevingen wordt ontwikkeling meer een “journey”. Je stapt op de bus met lotgenoten en legt samen een weg af die op voorhand niet helemaal vastligt. Wanneer leiderschap een verhaal wordt van navigeren in complexe omgevingen, wordt ontwikkeling een ‘spinnenweb’.” In dat laatste beeld klinkt opnieuw het idee van adult development door. Werkplekken worden meer en meer ontwikkelingsplekken waarin medewerkers zelfsturend en continu kunnen groeien.

“Walk the talk, practice what your preach,” is een evidentie geworden in leiderschap. En dat demonstreerden Donckers & Geens ook met bravoure. Geens toonde met houten blokjes hoe Kaleido ervaringsgericht met organisatie-opstellingen aan de slag gaat in management teams. En Donckers, zelf een meester-verteller, ensceneerde hoe ze in leiderschapsontwikkeling mensen hun verhaal laten vertellen en directe feedback organiseren door het publiek dichter of verderaf van de verteller te laten gaan staan.

Interventies van 3 x 20′. Een academicus, een CEO en twee developers. Zonder slides, niets in de handen, niets in de mouwen. “Onversneden spul,” zoals Donckers het aankondigden, “the real shit.” Zo kwam het ook aan bij het publiek dat lang bleef napraten.  Collectief leiderschap, leiderschap als identiteit, adult development: het kwam gisterenavond met veel vertrouwen uit het struikgewas. Verslavend spul.

Commentaar?

PS: Oh ja, de vier paar schoenen. Leiderschap is een paar schoenen dat je aantrekt. Dat je kan uitproberen. Dat je moet inlopen. Waar je kan van dromen. Een verhaal van “possible & provisional selves”…

Advertisements

About Koen Marichal

Director Future Leadership Initiative at Antwerp Management School
This entry was posted in 2. Shared & collective, Comments & events, Dutch and tagged , , , , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

One Response to Leiderschap volgens Jesse Segers: “een zwerm vogels en vier paar schoenen.”

  1. Pingback: Leiderschap in de zwerm – Arnhem Band

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s