Leiderschapsontwikkeling is spannend, niet pleasing.

Over leiderschap wordt heel veel gepraat en en nog meer gediscussieerd. Over leiderschapsontwikkeling minder. Vorige woensdag gaven we feedback aan 10 wijze mentoren die gedurende een jaar 10 jonge managers begeleid hebben in hun leiderschap. Het project van VMA is een inspirerend succes. De deelnemers rapporteren een groei in zelfvertrouwen en impact op hun omgeving. Hoe dat gelukt is? Een van de elementen die telkens opnieuw terug kwam was ‘hoe spannend die eerste kennismaking’ wel niet was. Juist het overbruggen van de afstand met een senior en vaak ook maatschappelijk leider, en het komen tot een persoonlijke dialoog zorgde voor de ontwikkelingsspurt.

De week daarvoor zijn 24 middle managers hun leiderschapstraject bij Antwerp Management School begonnen. Ook dit programma zoekt de spanning op. De cocktail van ervaringen, introspectie en kennis zorgt niet voor pasklare antwoorden. Integendeel. Ook hier heb je managers nodig die omkunnen met de gecreëerde onrust. En organisaties die hierin willen meegaan. Want de deelnemers komen niet noodzakelijk instant happy terug.

Ik stelde deze namiddag aan een dertigtal 3rde jaarsstudenten TEW de vraag om na te denken over een moment waarop ze leiderschap getoond hebben. Slechts enkelen konden zich zo’n situatie visualiseren. De rest vond het moeilijk, want “wij hebben leiderschap toch nog niet nodig, allez, als student.” Terzelfdertijd wisten ze  allemaal wel het verschil tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Met die ene vraag dook er spanning op in de groep en stond de deur voor ontwikkeling open. Maar de sfeer was wel ongemakkelijk.

Theoretisch is het pleidooi voor het creëren van spanning eenvoudig. Gharajedaghi (1999) formuleert de natuurwet van ontwikkelen als volgt: “Development of any system is the purposeful simultaneous transformation toward higher levels of differentiation and integration.” Ontwikkeling gebeurt door differentiatie, het uiteenvallen van het referentiekader door ontregelende gebeurtenissen en ervaringen. Dit ‘uiteenvallen’ grijpt diep in op de eigen axioma’s en denkbeelden en gaat gepaard met vertwijfeling en onrust.  Pas na enige tijd vallen de nieuwe puzzelstukken samen in een nieuw paradigma. Ontwikkeling verandert de betekenis van alles wat men al geleerd heeft.

In de praktijk deinzen veel mensen en organisaties terug voor die transformerende aanpak. Heel veel ‘training en development is ‘pleasing’. Het kader is verzorgd, de inhoud leuk en nuttig, de oefeningen interessant en de groep aangenaam. Instant succes. De deelnemers kunnen ‘s avonds aan hun partner en ‘s anderendaags aan hun chef enthousiast uitleggen wat ze geleerd hebben. Dit soort opleidingen versterkt de bestaande identiteit, is zelfbevestigend.  De deelnemers hebben misschien ‘veel geleerd’ en ‘hard gewerkt’, maar zichzelf bijna tot niet in vraag gesteld.

Als we meer leiderschap willen en als we hierin willen investeren, dan mag het al eens spannend zijn. Maar dat vraagt wel trainers, docenten, deelnemers, sponsors die spanning kunnen creëren, toelaten en doseren.

Any comment?

– GHARAJEDAGHI, J. (1999). Systems Thinking. Managing chaos and complexity. A platform for designing business architecture. Boston: Butterworth, Heinemann.

Advertisements

About Koen Marichal

Director Future Leadership Initiative at Antwerp Management School
This entry was posted in 19. Leadership development, Comments & events, Dutch and tagged , , , , , , , . Bookmark the permalink.

2 Responses to Leiderschapsontwikkeling is spannend, niet pleasing.

  1. Volledig akkoord met je stelling. Zelfreflectie kan inderdaad confronterend zijn. Er is meer nood aan ‘transformation’ dan aan ‘change’ als men vooruitgang wilt boeken. Niet alleen persoonlijk maar ook organisatorisch. Lijkt me leuk om elkaar eens te ontmoeten om van gedachten te wisselen. We blijven je commentaren en inzichten alleszins met veel interesse volgen.
    Vriendelijke groeten.
    Joan

  2. Pingback: Leading from the middle: “Leiderschap heeft geen functiebeschrijving.” | Thefutureleadershipinitiative

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s