Frank Meysman over leiderschap: de wereld van de bestuurders is een totaal andere wereld

Frank Meysman is van basisopleiding econoom en heeft daarna een MBA gevolgd bij de Vlerick Management School. Hij heeft carrière gemaakt bij Procter & Gamble in België en Duitsland en werd daar de op dat moment jongste advertising associate manager van de groep. Via een headhunter kwam hij terecht bij Douwe Egberts, onderdeel van de Sara Lee groep, eerst als verantwoordelijke voor de Belgische activiteiten, daarna voor de acquisitie-activiteiten, daarna voor een divisie. In 1995, op 45-jarige leeftijd werd hij voorzitter van de raad van bestuur van alle internationale activiteiten. De groep draaide op dat moment een omzet van 6 miljard EURO met 23.000 mensen verspreid over 25 landen.

Sinds 2003 is hij ‘bestuurder’ van beroep in een hele reeks binnen- en buitenlandse ondernemingen als Astra Zeneca, JBC, Grontmij Ingenieursbureau, de VNU, Picanol, Spadel, GIMV, Palm. Zijn bestuurdersloopbaan wordt nu bekroond met het voorzitterschap van Thomas Cook. Hij is ook actief in de lokale politiek en in de cultuursector, o.m. De Brakke Grond, KVS, Festival Van Vlaanderen.

Ik ontmoet Frank in zijn woonst in landelijke stijl en klassiek ingericht. Het is gelegen langs een typisch Vlaamse lintbebouwde steenweg en geeft uit  op velden en bossen. Hier woont een man die houdt van klassiek en natuur. We drinken koffie uit Douwe Egberts kopjes. Ik stel mijn eerste vraag over de transitiemomenten in zijn leiderschapstraject. Frank antwoordt in krachtige en zelfbewuste volzinnen met een duidelijk Nederlands accent.

De wereld van de bestuurders is een totaal andere wereld.

“ Mijn MBA heeft mijn ogen geopend. Ik ontdekte hoe dezelfde vraag op verschillende manieren correct kon beantwoord worden. Dat was een enorme verrijking. Ik ben dat nooit vergeten in mijn leiderschap. De kunst is om de juiste vraag te stellen. Vlerick had me toen geïndoctrineerd om niet voor een multinational te gaan werken, om Vlaanderen te ontwikkelen. En toch, ik ben toen voor Procter & Gamble gaan werken.”

“Een volgend belangrijk transitiemoment was toen ik CEO werd van Sara Lee. Als CEO dien je meer forward looking te handelen en ben je alleen verantwoordelijk. De CEO is het gezicht van de onderneming en bepaalt waar de onderneming naartoe gaat. Hij zit aan het stuur. De volgende mindset change was de bestuurdersrol. Dan doe je afstand van de executieve, uitvoerende macht. Je zit nu naast de chauffeur en kan alleen maar begeleiden door vragen te stellen en het richten van aandacht. Je hebt wel zelf de CEO aangesteld. Maar daarna kan je als raad van bestuur maar een keer neen zeggen. Je wil dus vermijden om neen te zeggen en zoveel mogelijk begeleiden.”

“De bestuuderswereld is een totaal andere wereld. De raad van bestuur is verkozen door de aandeelhouders en krijgen dus het vertrouwen, niet de CEO. De raad van bestuur is de buffer tussen de aandeelhouders en de CEO. Ze vrijwaart de continuïteit van de onderneming. Het belang van deze rol neemt toe. Een onderneming kan het zich niet permitteren om met de ene CEO naar links te gaan en met de andere naar rechts.”

“De betrokkenheid van de raad van bestuur groeit. De raad van bestuur bepaalt meer dan vroeger de marsrichting. De CEO draagt de vlag en loopt voorop. De betrokkenheid toont zich ook in de verschillende beleidscomités: audit, strategie, remuneratie… Er is een hele professionalisering aan de gang in de raden van bestuur. Men kijkt nu meer naar het gewenste profiel en streeft naar complementariteit in competenties. Corporate governance legt ook spelregels vast, zoals bij voorbeeld de maximumduur van het mandaat als onafhankelijk bestuurder. Het is minder en minder ‘ons kent ons’ of een volledige afspiegeling van de aandeelhouders.”

Over MOST en schoorstenen

“Leiderschap begint met het hebben van een visie en het communiceren ervan. Zonder visie en communicatie heb je geen leiderschap. Een visie is een combinatie van droom en de werkelijkheid van cijfers. Die moet je dan vertalen in stappen die je kunt communiceren en die je kunt meten. Toen ik begon bij Douwe Egberts was de visie om de grootste in roast and ground coffee ter wereld te worden. Je hebt een visie die je kan uitdragen. Je kan daar alle beslissingen in kaderen: winst maken, delokaliseren, marketingbudget toewijzen… Om de twee jaar maten wij of de mensen de visie kenden en begrepen, overal ter wereld.”

Ten tweede is leiderschap succesvol als ze voldoet aan 4 criteria: More value, Omnipresence, Sympathie en Trial. Het begint met meerwaarde, je moet iets toe te voegen hebben. Ten tweede is bereikbaarheid en aanwezigheid belangrijk. De mensen moeten je zien en kunnen spreken. Ten derde is het essentieel om begrip te tonen voor de andere, ook in andere culturen, bv. de lokale taal spreken. Tenslotte moet je blijven experimenteren, nieuwigheden uitproberen, anders gaat het bergaf. Als je als professor MOST bent, dan word je rector.”

“Naast MOST en visie vind ik het schoorsteenprincipe belangrijk. Iedereen heeft vuur, wil wat bereiken, zet zich in. Maar vuur zonder een schoorsteen dooft uit. Leiders zorgen voor lucht, ruimte om het vuur aan te wakkeren. Da’s per definitie nooit de directe baas. De directe baas dooft vaak het vuur om zijn eigen functie niet in het gedrang te laten brengen of om goede krachten niet te verliezen. Daarom wil ik altijd de mensen kennen die onder mijn direct reports werken. Ook als bestuurder wil ik de mensen kennen die aan de CEO rapporteren. Om als schoorsteen te fungeren.”

Chef & schouderklopjes

“Een van de grote voordelen als vlamingen is dat we beseffen dat we onze cultuur nooit kunnen opdringen omwille van onze kleinschaligheid. We moeten dus wel rekening houden met de anderen. De flipside is dat we goed zijn in nr. 2 posities en niet als nr. 1. De nr. 1 kan immers wel zijn cultuur opdringen.”

“Tussen elk land zijn er verschillen. In Nederland is het ‘draagvlak en toko’. Eerst creëer je een draagvlak. Daarna gaat iedereen naar zijn toko (‘indonesisch winkeltje’) en doet daar zijn ding. In Vlaanderen is het ‘chef en schouderklopje’: de vlaming doet wat de chef zegt en heeft schouderklopjes nodig om gemotiveerd te blijven. In Nederland komen schouderklopjes over als bemoeienis. Een Vlaming die geen schouderklopjes krijgt valt stil. In China is een emotionele uitbarsting een bewijs van onmacht. In de VS kan het een teken van leiderschap zijn, de ‘he has balls’ spirit, en accepteert men dat. Je moet die verschillen kennen en er mee rekening houden. De visie, die blijft wel gelijk, da’s de verbindende kracht.”

“Elk bedrijf heeft zijn ziel. En die kan je niet veranderen. Je moet die respecteren en het maximale eruit halen. Ik heb twee zielen gekend. De ziel van Sara Lee is ‘we geloven in lokaal ondernemerschap, lokaal ligt de kern van succes.’ Procter & Gamble was meer ‘We, Cincinatti, we decide what’s good for you.’ Bedrijven gaan kapot als je een manier van leiding geven gaat enten op een ziel die verschillend is. Als je de Procter & Gamble stijl overplant op Sara Lee, dan heb je een implosie.”

Over Future Leadership

“De kernwaarden van leiderschap van gisteren zullen er morgen ook nog zijn. Anderzijds zijn er wel evoluties. Zo zie ik de noodzaak om effectief te kunnen communiceren met steeds verscheidenere stakeholders toenemen. Het spectrum is intens vergroot. Daardoor neemt het belang van communicatievaardigheden toe, ook omdat alles meer real time is. Je ziet ook dat de voorzitter van de raad van bestuur de outward bound rol actiever opneemt en dat de CEO meer inward bound werkt. Die rol verandert niet wezenlijk omwille van de nieuwe technologieën. Een goeie CEO moet in staat zijn om de interne groep perfect te beheersen, ook al heb je nieuwe toegangsmogelijkheden zoals e-mail e.d. De CEO mag ook niet in de val trappen om te veel extern bezig te zijn. Een goed voorbeeld is Bekaert, waar je Degraeve hebt die intern communiceert ‘that’s our soul’ en je hebt Buysse die als ‘grand monsieur’ de externe factoren gaat waarnemen.”

“Een tweede evolutie is de korter wordende houdbaarheidsdatum van de CEO. Als leider krijg je minder tijd, minder gedoogtijd. De leeftijdsduur is ongeveer de helft als twintig jaar geleden. In de VS is het nu rond de 4 jaar, 20 jaar geleden 7 tot 10 jaar. De window om je leiderschap neer te zetten wordt beperkter. De bestuurders zijn de constante factor geworden. Voor mij is 7 jaar het maximum. Daarna krijg je het zonnekoning-fenomeen. Korter dan 5 jaar is fout voor de stabiliteit in de organisatie. Carrefour toont dat aan: continuë wisselingen doen de mensen afhaken.”

Ethiek van leiderschap heeft te maken met de voorbeeldfunctie. De impact van de voorbeeldfunctie kan niet overschat worden. Hoe je keuzes maakt, hoe je beslissingen neemt, hoe je met mensen omgaat, bepaalt in grote mate hoe je ondergeschikten zich zullen gedragen. Ik vroeg bv. altijd de beste vrouwelijke en de beste mannelijke kandidaat voor een functie. Daardoor kregen de mensen meer aandacht voor vrouwelijk talent. Je kan ook alles meten: percentage vrouwen, retentie, potentieel… Door te meten kan je een organisatie vormen zoals ze hebben wil.

Over leiderschapsontwikkeling

Ik geloof niet dat je als leider geboren wordt. Je kan als leider sterven, of als leider falen. Je mag twijfel hebben maar je mag geen twijfel tonen. Er is geen zekerheid. Als wij in 2001 Senseo gelanceerd hebben was er geen zekerheid. Per definitie heb je daar twijfel over. Maar je toont ze niet. Leiderschap heeft juist te maken met gut feeling en go for it. Een leider die wacht tot er 100 % zekerheid is, is geen leider. Da’s hoogstens een manager. Een leider straalt zekerheid uit zonder volledig zeker te zijn. Belangrijk is om je te omringen, met de juiste mensen, de juiste vragen te stellen en vertrouwen te hebben.”

“Ontwikkeling van leiders is belangrijk. Wij kenden bij Sara Lee de pool van talent: wij bespraken die en ik ontmoette hen. Voor mezelf was mijn echtgenote mijn belangrijkste coach. Zij zorgde ervoor dat ik met mijn voetjes aan de grond bleef.”

Voor een volledig verslag van het interview: Leadership interview Frank Meysman

Commentaar?

Advertisements

About Koen Marichal

Director Future Leadership Initiative at Antwerp Management School
This entry was posted in 4. Results & teams, Dutch, Leader interviews & opinions and tagged , , , , , . Bookmark the permalink.

2 Responses to Frank Meysman over leiderschap: de wereld van de bestuurders is een totaal andere wereld

  1. Pingback: Leadership thought 15: “Imagine your actions on the front page of a newspaper.” | Thefutureleadershipinitiative

  2. The best treatment options for HR-positive breast cancer” Nature, the traditional approach. Do not wear any bra at all that’s so protective. Post-menopausal women on tamoxifen or aromatase inhibitors and SERMS are help to regenerate the vessels that are entering our body. The women also tend to have a right handed woman can find HER2 new positive.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s