That’s why the ‘newspaper’ test of leadership becomes more important[i]. All kinds people of newspapers. When leadership actions and decisions are ‘newspaper’ proof, they meet the interests of all stakeholders. And as communication can no longer be controlled, this awareness of the societal impact of organisations is no longer an issue for the CEO or official spokesman.

Leaders as Dirk Beeuwsaert, Jan Vanhevel or Frank Meysman who work in large, multinational organisations acknowledge communication as an increasingly important and difficult task for their leadership. As Frank Meysman (Thomas Cook) says: “I see the growing necessity to be able communicate in an effective way with different stakeholders.” Dirk Beeuwsaert (GDF Suez): “The number of actors in the context have increased, and we have to deal with all of their expectations.” Jan Vanhevel (KBC): “The CEO is more and more put in the spotlight.”

De mindset van de meeste studenten is op leren ingesteld. Sommigen zijn gemotiveerd, willen hun denkkaders in vraag stellen, zoeken naar antwoorden op vragen, zijn nieuwsgierig. Anderen komen binnen, leunen achterover, laten de les over zich komen, vinden die goed of slecht en doen wat nodig is om punten te scoren. Een minderheid wil ontwikkelen, zoekt feedback over zijn of haar gedrag, wil groeien in zelfkennis, maakt het persoonlijk.

De school setting stimuleert vooral het leren. De studenten ondergaan presentatie na presentatie, case na case en zetten vooral hun hersenen aan het werk. Veel keuzevrijheid is er niet. Ze kunnen nauwelijks hun leerproces zelf sturen of het programma individualiseren. De “white space” of begeleide reflectie over hun functioneren is beperkt. Er is wel peer coaching, skill training en development planning, maar die zijn nog eerder ‘lichaamsvreemd’. Heel wat institutionele krachten houden de eerder passieve top down en rationele aanpak van leren in stand.

Het is niet comfortabel om in zo’n setting leiderschap te ontwikkelen en bottom up en ervaringsgericht te werken. “Hoezo, we krijgen geen les over leiderschap? Hoezo we moeten over onszelf nadenken? Are you kidding?” Een aantal studenten weigerden hun commentaarpositie los te laten. Ze wilden leren leiden, niet in de spiegel kijken. Ze stelden mij in vraag, niet zichzelf. De studenten die wel wilden meegaan werden geremd door de cynische observatoren aan de kant.

Ondanks de weerstand werkte ik mijn agenda verder af. Ik merkte dat ik niet de hele groep mee had, maar aanvaardde de setting, de omstandigheden en deed zo goed mogelijk mijn best. De evaluaties waren matig. Ook al was er veel interactie en hadden we persoonlijk gewerkt aan hun leiderschapsverhaal. Frusterend. “No more,” dacht ik bij mezelf.

Bij de volgende groep liet ik Brian uit ‘The life of Brian’ ”You don’t need to follow me, you don’t need to follow anybody, you’ve got to think for yourself” zeggen tegen de studenten. Ik legde hen uit dat ik daar niet stond om hun aanwezigheid te managen, dat ze een opportuniteit kregen om te ontwikkelen en dat leiderschap gaat over verantwoordelijkheid nemen, keuzes maken en opportuniteiten grijpen. “You’re in or you’re out.” Ik liet duidelijk voelen dat ze “mij niet moesten volgen”.

Ik liet mijn agenda los. Ik exploreerde uitgebreid de vragen en verwachtingen van de groep. Ik liet mijn prefab oefeningen los. Ik liet mijn presentatie los. Ik stuurde aan op energie, niet op kennis, niet op mijn waarheden. Ik onderbrak groepspresentaties als het onpersoonlijk en “glad” werd. Ik gooide mij als persoon. Ik liet hen werken, denken, voelen en gaf hen feedback over hoe ze werken, denken, voelen. Bevlogen. Het werd persoonlijk. De studenten die me niet volgden gingen weg. Degenen die bleven hadden een echte ontwikkelingservaring beleefd.

Een recente Harvard Conference  roept op om zorgvuldiger om te springen met de leerprocessen van onze studenten. “We assume that telling people things without asking them to actively process them, results in learning…” “Their level of curiosity is declining…” “Students walk out whith a false sense of security…” Het is niet alleen tijd voor actievere werkvormen. Dat begint aardig te lukken. Het is vooral tijd voor meer persoonlijke werkvormen, voor authenticiteit in de klas en minder rolgedrag van “ik ben de leerling en jij de docent”.

Op dit moment komt dit ontwikkelings- en ervaringsgerichte leren mondjesmaat binnen in organisaties en scholen. Wellicht is het binnenkort de norm. Het wordt noodzakelijk om  studenten en medewerkers te laten groeien als mens, in maturiteit. De implicaties voor scholen en organisaties zijn groot. Zeker in onze behoudsgezinde cultuur. We zijn kampioen in optimaliseren. We huiveren voor onzekerheid. Zoals ik ook mijn format eerst niet wilde loslaten.

Jacques Vandermeiren, toekomstig CEO van Elia formuleerde het tijdens de Master Class Leadership for Middle Management zo: “De opdracht van managers is om mensen te ontwikkelen, niet om erop te gaan zitten. Mensen in de comfortzone onderhouden zichzelf, maar ontwikkelen zich niet. Verandering is blijvend moeilijk.”

Any comment?

Doorheen het debat kwam er toch ook een keerzijde aan bod. Topsporters zijn vaak extreem prestatiegericht, zeer competitief, gaan telkens over hun persoonlijke grens. Het woord unidimensioneel is een paar keer gevallen. Willen we dat managers van vandaag enkel leven naar hun doelen en prestaties? Wordt het proces niet belangrijker?

Hier kunnen we dan ook de link leggen met leiderschap. Leiderschap is meer dan management alleen. Werken vanuit eigen waarden, nadruk op de inhoud en belang hechten aan het hoe van de zaken zijn meer en meer typische leiderschapskwaliteiten geworden. Te sterk gericht zijn op resultaten kan ook als valkuil voor leiders gezien worden. Leiders moeten meer en meer rekening houden met verschillende dynamieken, een synthese kunnen maken van de complexe realiteit. Door te veel met de resultaten bezig te zijn, kan dit al eens vergeten worden.

De panelleden kwamen dan ook tot de consensus waar de woorden balans en evenwicht centraal staan. Sport is een mooi voorbeeld hoe managers hun persoonlijk evenwicht kunnen bewerkstelligen. Het is belangrijk dat men naast het werk ook een uitlaatklep heeft, waar men tot rust kan komen, waar men zichzelf kan herbronnen. Of dat nu sport is of muziek of mindfulness of… laat men in het midden. Het gaat uiteindelijk om zelfbewustzijn, self-leadership om te bepalen wat het beste past bij zichzelf; weten waar je zelf gelukkiger van wordt. Ook op de omgekeerde vraag besloot het panel genuanceerd: topsporters hebben veel  kwaliteiten die gewenst zijn bij managers, het hangt echter af van de persoon hoe dat hij die overgang invult. Zoals Bart Peeters het mooi verwoord heeft in één van zijn teksten: “Het is niet wat het is, het is wat je er mee doet.”

Values play an important role in leadership in two ways. First of all, because leadership is a personal choice, the strength of the personal convictions and values will decide how far the leadership will reach. Values are the main stronghold when difficult choices have to be made. Without these clear values, we lose our compass to lead. Badaracco beautifully explores this dimension in his book ‘questions of character’[i]: “Do I dream the right dream?” It’s also what Manfred Kets De Vries does: challenging the motivational needs systems of people, “working at the often intimate interface where the inner theatre of the individual meets the outer world of the organization.”[ii]

Secondly, values become more and more an integrative factor in today’s organisations. Structures, processes and systems no longer provide cohesion. The homogeneity of an organisation in a turbulent and international context lies in it’s identity and values. That explains why more and more organisations invest in these dimensions, but all too often in a ‘managerial, pulling the strings’ way.

It also explains why ‘positive’ leadership as defined by Avolio & Gardner [iii] becomes the norm in organisations. The more rational competency approach has it’s limits to make sense of ‘the age of unreason’[iv]. The capacity to develop one’s own values, to confront them with others and to find common ground in the way to do things is a success factor in transformational leadership.

Frank Van Massenhove transformed his government agency through value leadership [v]: “Someone who lies, can not be a good leader. Someone who doesn’t trust his people, can not be a good leader. Someone who is not authentic, can not be a good leader.” Also other transformational leaders as Herman Van de Velde, Toon Bossuyt, Wouter De Geest, Wouter Torfs and Joost Callens put values central in their way of leading.

Any comment?
—————————- 

Zijn ruim en gedesigned bureau met zorgvuldig gekozen kunstobjecten is een beetje in contrast met zijn eenvoudige outfit. Ook in zijn taal staan eenvoud en oprechtheid centraal. Callens is van opleiding toegepaste economist. Na zijn legerdienst als Kandidaat Reserve Officier en een uitstap in achtereenvolgens de verzekeringssector en een natuursteenbedrijf beantwoordt hij “de roep van het familiebedrijf” en start er in 1996 als verkoper.  Callens praat gemakkelijk en levendig, maar neemt bij elke vraag de nodige bedenktijd.

Uittreksel uit het interview met Joost Callens. Het volledig verslag van het interview vind je hier: Leadership Interview Joost Callens.

Commentaar?

In verandering en ontwikkeling ga je van Awareness naar Desire, Knowledge en Ability. De awareness is gegroeid en veel deelnemers geven aan dat pas na de module en door het schrijven van het reflectieverslag inzichten en bewustzijn groeiden. Dit bewijst dat ontwikkelingsspanning creëren en reflectie organiseren effectief werken. De meesten spreken ook Desire uit. Ze hebben meer zin gekregen in leiderschapsontwikkeling, ze willen aan de slag met hun verworven inzicht. Enkelen zijn met de referentiekaders en kennis ook aan de slag gegaan en hun Ability gaan ontwikkelen. Ze zijn gestart met verhalen vertellen, open space inbouwen en/of in dialoog gaan  met hun organisatie over hun positie.

Cool!

Weinig aanwezigen twijfelden aan de grondoorzaken voor de luide roep om authenticiteit. “We maken het einde mee van de roofbouwcivilisatie”, sprak Jan Toye, gastheer van het evenement. Hij maakte de obligate link met de indignados en de arabische lente. Luc Sels, professor KULeuven maakte de al even obligate verwijzing naar de corporate en accounting schandalen. Later op de namiddag verwees Mieke Vanhecke naar het zo dominante “nuttigheidsdenken”.

Al even weinig deelnemers twijfelden eraan dat authenticiteit het juiste antwoord is voor de problemen van deze wereld. Tony Simons (Cornell University) maakte een vurig pleidooi voor gedragsintegriteit: “carve out your values and live by them.” Zijn onderzoek toont aan dat integriteit opbrengt. Het instrumentele in zijn betoog was nooit veraf: “integrity is about managing your credibility”. En ook: “integrity is seamlessness, as in a boat hull, in the eye of the beholder.” Het deed me denken aan de wat dubbelzinnige houding van Goffee & Jones, eveneens predikers voor meer authenticiteit. Wel indruk maakte Simons’ oproep “to be more careful about the commitments we make to ourselves.” Zorgvuldig omgaan met intenties, doelstellingen, beloftes is een key ingrediënt van geloofwaardigheid.

Het betoog van William Gardner, zowat de grondlegger van authentiek leiderschap, was genuanceerder. Zeer interessant was het onderscheid dat hij maakte tussen succes (bv. promotie, opslag) en effectiviteit (performantie, motivatie). Uit onderzoek (Luthans et al., 1988) bleken succesvolle leiders zich vooral met netwerken (48 %) bezig te houden en effectieve leiders met dagdagelijkse communicatie (45 %). Deze vaststelling geeft onmiddellijk een betekenisvol aanknopingspunt voor leiderschap: wat streef je precies na als organisatie, als persoon? Dit verklaart ook waarom authenticiteit en duurzaamheid hand in hand gaan.

Dat authenticiteit een ‘tricky’ concept is bleek uit de verdere ronde-tafel gesprekken. Deze werden snel  ’moraliserend’, alsof authenticiteit de norm moet zijn. Ik heb het daar moeilijk mee. Ten eerste maakt de dagdagelijkse realiteit het in heel veel organisaties bijzonder moeilijk om doorleefd en oprecht te werken. Wellicht was het geen toeval dat deze namiddag vooral de krachten uit familiale ondernemingen en non-for-profit instellingen zich verzamelden.  Sommige sprekers maakten de analyse dat ‘corporate’ bedrijven geen toekomst meer hebben, juist omwille van hun ‘onoprechtheid’. Ik denk het niet.

Ten tweede is voor mij ‘onecht gedrag’ inherent aan menselijke ontwikkeling. Iemand die voor de eerste keer leiding geeft neemt een nieuwe rol op. Dat gaat gepaard met twijfels, identiteitsvragen en met nieuw gedrag dat nog niet echt aanvoelt, alsof men een ‘rol’ speelt.  In ontwikkelingscontext kan ‘echt willen blijven’ dicht aanleunen bij weerstand of ‘immunity to change’. De weg naar authenticiteit heeft m.i. ook te maken met durven onecht zijn. De link met maturiteit is dan ook nooit veraf. ‘Mature’ of ‘authentieke’ mensen  hebben hun oorlogen gevochten, zijn gelouterd en en staan daardoor vrijer in het leven, vaak ook met minder materiële zorgen. Wellicht was het dan al evenmin toeval dat de gemiddelde leeftijd van de deelnemers ver boven de 40 jaar was.

Ook Gardner hoedde zich voor absolute uitspraken over authenticiteit: “it’s a process, and it’s contextual”. De waarde van het concept ligt juist in het proces van menswording, zoals ook Johan Verstraeten (KULeuven) mooi afrondde. “Authenticiteit is een tocht, een relationeel gebeuren, geen business plan of iets om krampachtig vast te houden.” De crisis dwingt ons tot verdieping en meer bewustzijn. Dit proces wordt geholpen door feedback, lange termijn doelstellingen, tijd en plaats voor reflectie en veilige contexten, zo bleek uit de ronde tafels. Verstraeten had het over wellicht de grootste blokkade voor meer authenticiteit: “de angst om over angst te spreken”. Deze namiddag bleek dat ook. We hebben het zo graag over onze eigen overtuigingen en dada’s. Over wat we verworven hebben. Maar hebben we het ook gehad over onze actuele onzekerheden en angsten? Hebben we ons kwetsbaar opgesteld?

De doorleefdheid kwam er met de vijf minuten stilte die Verstraeten vroeg als afronding van de ontmoeting. Faut le faire. Een zaal vol ‘leaders’ vijf minuten laten zwijgen…

Any comment?

Leadership is personal and contextual. Leadership is a personal choice in a certain situation to take up an uneasy challenge. This explains why ‘awareness’ is at the heart of leadership. Awareness of the reality, also the reality of own’s own self. Self awareness is the basis of self-regulation. And self-regulation is essential to stay flexible in different circumstances.

Goffee and Jones call it “Know and show yourself – enough.”[i] Toon Bossuyt puts ‘courage’ central in his leadership thinking. And Dr. Jacques Rogge said during his leadership lecture at Antwerp Management School: “Self knowledge is probably the most difficult trait to have.” Also for Chris Lowney “self-awareness is the foundation of leadership”.[ii] The personal dimension of leadership explains why leadership development comes close to identity or personal development.

Awareness has different levels. Kegan & Lagey [iii]  distinguish three levels of adult development. Each level has a different way of dealing with complexity. The ‘socialized mind’ is a team player: faithful, aligned, shapeable, true believer. Not all people reach this level. The second level is ‘self-authoring’: can take charge, own compass, sets direction, solves problems, independent, command and control. The third level is self-transforming: multiframe, holds contradictions, dialectical, leads to learn. We can easily link these levels of maturity to higher and lower levels of leadership.

Any comment?

Slotsom?
Meer dan ooit: leiderschap zonder duidelijke antwoorden
Uitproberen & feedback vragen
Aandacht geven aan het juiste, het goede
Leren houden van onderweg zijn en nooit aankomen
Tussen droom en daad.
En voor de rest: we all lead together.
Moedig voorwaarts en heel hartelijk,

Koen

Ja, als de essentiële stakeholders achter de ingreep staan, als het teamwork is. Want zijn collega’s en het middenveld kunnen het dan mee uitleggen aan de leerkrachten die het niet meer zien zitten met de ‘moderne jeugd’ of de verpleegsters met rugklachten of de bedienden aan de rand van de burn out. Zij zullen de betekenisgeving errond doen en de context mee creëren voor langere en duurzamere loopbanen. Zij kunnen ervoor zorgen dat mensen het zien zitten, of beter nog, er goesting in krijgen om langer te werken.

Neen, als hij de beslissing eenzijdig en snel doordrukt omdat het momentum er is. Want de beslissing op zich verandert niets. Bij ingrijpende veranderingen ontwikkel je ofwel vooraf aanvaarding en draagvlak, en kan je daarna snel tot actie overgaan en vooruitgaan. Da’s ‘winnen zonder strijd‘. Ofwel neem je snel actie, druk je dingen door en heb je achteraf heel veel opruimwerk. De lijdensweg kan dan lang worden. Bovendien zal de uitgelokte frustratie zich een weg banen naar andere noodzakelijke maatschappelijke veranderingen. De casual damage kan enorm zijn.

De hamvraag is dus: is Q’s actie teamwerk? Heeft hij draagvlak? Is het een puur rationeel, economisch leiderschap? Is het meer dan moedig ‘de lead nemen’ op het moment dat de opportuniteit zich voordoet? Of is het ook leiderschap als social change? Zullen de mensen achter hem gaan staan en hem helpen om deze ingrijpende maatschappelijke stap te nemen?

PS: het argument ‘we hebben meer dan 500 dagen stilgestaan dus moet het nu snel gaan’ klinkt heel wrang. Het is ook 541 dagen verlies aan geloofwaardigheid geweest en leiderschap kan niet zonder geloofwaardigheid.

Any comment?